מידות מבקשת לקדם אפקטיביות כאמת מידה עיקרית במערך שיקוליהם של משקיעים חברתיים ובניהול עמותות, וזאת באמצעות דירוג ארגונים ללא מטרות רווח וביצוע דוחות תחום.
עמותות משקיעים א א א

עצות לעבודה אפקטיבית

פרקטיקות לניהול אפקטיבי של ארגונים ללא כוונת רווח שגובשו במידות על סמך המפגש עם הארגונים שדירגנו והמידע שנאסף מספרות מקצועית בתחום.
 
תיאוריית השינוי (Theory of Change)
תיאוריית השינוי היא הסבר רציונאלי המקשר בין התוצאה שהארגון רוצה להשיג לבין הפעילות שעליו לבצע לצורך כך. סיכויי הארגון להשיג את השינוי החברתי המיוחל גדולים יותר אם תיאוריית השינוי שלו מגובשת ונשענת על בחינה מעמיקה של הסוגייה החברתית אליה הוא נדרש והגדרת מודל פעולה מתאים. לדוגמה, ארגון העוסק במניעת שימוש בסמים בקרב בני נוער מפעיל קו סיוע טלפוני אליו יכולים בני הנוער לפנות. בארגון סבורים כי בני נוער שיפנו לקו הסיוע יקבלו ייעוץ שימנע מהם להשתמש בסמים, וכך תושג מטרת הארגון – הפחתת שיעור המשתמשים בסמים בקרב בני הנוער בארץ. ארגון אחר הפועל להשגת מטרה זו בחר במודל פעולה שונה, והוא מעביר סדנאות בבתי ספר שבהן פוגשים התלמידים מכורים לסמים שנגמלו. ארגון שלישי משקיע מאמצים בפעילות סנגור לשם החמרת עונשי המאסר הקבועים בחוק על שימוש בסמים. בשלושת המקרים התוצאה הרצויה זהה, אולם תיאוריית השינוי שונה.
 
תכנון לטווח רחוק
כדי להגדיל את הסיכוי שהארגון יצליח להגשים את ייעודו בהתאם לתיאוריית השינוי שלו, כדאי להציב מטרות ברורות ובנות השגה לשנים הבאות: אילו תכניות יופעלו ועל ידי מי, באילו היקפים, אילו שינויים יש לבצע בארגון על מנת להשיג מטרות אלה ועוד. לתכנון כזה יש גם משמעות תקציבית, ועליו להיות מלווה בתכנון פיננסי הולם.
התכנון צריך להיעשות לאורם של חזון הארגון ומטרותיו, וניתן לגזור ממנו תכנית רב-שנתית. בארגונים רבים הכנת תכנית רב שנתית היא תהליך מורכב וארוך בו נוטלים חלק ההנהלה, הוועד המנהל והעובדים המקצועיים. תכנית רב שנתית תסייע לארגון להגשים את מטרותיו אם יתקיים קשר ישיר בינה לבין תכניות העבודה השנתיות של הארגון והעובדים, ואם תתקיים בחינה שנתית של העמידה ביעדים ועדכון של התכנית בהתאם.
 
תכנון פיננסי
התכנון הפיננסי מתאר כיצד יבטיח הארגון את המשכה של הפעילות או את הרחבתה בשנים הקרובות. על התכנון הפיננסי להתייחס לכלל הצרכים התקציביים של הארגון בשנים הקרובות ולמקורות ההכנסה הצפויים; כמו כן חשוב לכלול במסגרתו גם התייחסות לפיתוח מקורות הכנסה חדשים, לאפשרויות חיסכון והתייעלות, להקצאת משאבים לפיתוח לצד התקציב השוטף ולסיכונים הפיננסיים הייחודיים לארגון.
 
 
תכניות עבודה
תכניות העבודה מבטאות את היעדים להשגה בטווח הקצר (בדרך כלל בשנה הקרובה), בהתאמה לתכנית הרב-שנתית ולתיאוריית השינוי. מקובל לבנות תכנית עבודה שנתית לארגון כולו, ולפי הצורך – לגזור ממנה גם תכניות למחלקות השונות, לפרויקטים ולבעלי תפקידים בארגון. תכנית העבודה יכולה להיות כלי חשוב לביצוע הפעילות הארגונית אם בהכנתה מושקעת מחשבה ומתקיימת בקרה על ביצועה. לתכנית יש סיכוי גבוה יותר להתממש אם מתקיימים בה התנאים הבאים: 1) התכנית מגדירה אחראי לביצוע של כל משימה; 2) לכל משימה מוגדר לוח זמנים ברור; 3) היעדים בתכנית ברורים ומדידים; 4) מוגדרות אבני דרך בהן תיבחן ההתקדמות בביצועה.
 
מקצועיות עובדים
גורם מרכזי בהצלחת הארגון הוא קיומו של צוות עובדים מקצועי המוכשר לעסוק במשימות המוטלות עליו. מקצועיות העובדים צריכה להתאים למשימות המונחות לפתחו של הארגון; היא יכולה לנבוע מהשכלה ומניסיון שרכשו מחוץ לארגון או מהכשרה שעברו כשהצטרפו אליו. ארגונים השואפים למקצועיות ומצוינות מעניקים לעובדיהם תמיכה מקצועית והכשרות גם לאחר תום תקופת ההכשרה הראשונית. מידות מאמינה כי לאור חשיבות המשימות שאותן ממלאים ארגוני המגזר השלישי חשוב שיועסק בהם כוח אדם איכותי ומוכשר, שגם מתוגמל כראוי.
 
 
מינוף ההשפעה
משאביהם של ארגונים חברתיים מוגבלים ברוב המקרים. ארגונים המצליחים למנף את המשאבים העומדים לרשותם באמצעות גיוס תומכים לרעיון שהם מקדמים ולהרחיב את מעגלי ההשפעה שלהם מגדילים את סיכוייהם להשיג את מטרתם. לצורך כך אפשר להשתמש במתנדבים, ליצור שיתופי פעולה עם רשויות, חברות עסקיות ועמותות אחרות, להפוך את התורמים לשגרירים של הארגון ועוד – כל אלה במטרה ליצור שינוי חברתי בקנה מידה גדול באמצעות גורמים משמעותיים בסביבת הארגון.
 
 
הכרת צורכי המוטבים
על מנת לדעת אם הפתרון שמציע הארגון לבעיה החברתית הוא רלוונטי, עליו להכיר את צורכי המוטבים. כדאי לבצע בדיקה מסודרת של הצרכים בסמוך להקמת הארגון כבסיס להחלטה על אופי הפעילות שיבצע. רוב הארגונים פועלים בסביבה משתנה, שבה יש לבצע מדידה שגרתית של צורכי המוטבים בהתאם לאופי הפעילות ולטיב השינוי בסביבה. ישנם ארגונים בהם הקשר התכוף וההדוק עם המוטבים מאפשר הכרה טובה של צורכיהם; בארגונים אחרים יהיה צורך לבצע בדיקה שיטתית של הנושא, לעתים באמצעות גורם חיצוני.

 
מדידת תפוקות
מדידת התפוקות הארגוניות הינה חלק בלתי נפרד מהמעקב אחר העמידה ביעדים והשגת המטרות החברתיות. תפוקות הן התוצרים הישירים של פעילות הארגון. הן יכולות להיות קשורות לפעילות הספציפית שלו (כמו חוגים לילדים, מסמכי מדיניות, סדנאות למניעת שימוש בסמים או אזכורים של הארגון בתקשורת) או תפוקות כלליות יותר הקיימות בכל ארגון (כמו ישיבות צוות, פגישות עם גורמים חיצוניים, אירועי הסברה וגיוס כספים ועוד). בארגונים שונים יימדדו תפוקות שונות, בהתאם ליעדים שהוגדרו בארגון. לדוגמה: מספר החוסים בהוסטל, מספר הצעות החוק שהארגון יזם, מספר חבילות המזון שחולקו לנזקקים ועוד. המדידה צריכה להיות תדירה ולהתייחס לתפוקות הרלוונטיות מתוך כלל המוצרים והשירותים שהארגון מייצר.
 
 
מדידת תוצאות
מדידה והערכה של התוצאות של פעילות הארגון חיונית כדי לדעת האם הארגון אכן הצליח להשפיע לטובה על המוטבים ולהשיג את מטרותיו. התוצאות יכולות להיות שינוי בעמדות או בהתנהגות המוטבים שקיבלו שירות מהארגון, שינוי בדפוסים חברתיים (למשל ירידה במספר מקרי האלימות או עלייה במספר המתגייסים לצבא), שינוי במדיניות ממשלתית המתבטא בחקיקת חוק או בהפניית תקציבים, הפחתה של זיהום סביבתי, העלאת המודעות בציבור לאלימות נגד נשים ועוד. כל ארגון יכול להגדיר מדדים משלו להשפעה חברתית ולהעריך עד כמה הצליח לעמוד בהם על ידי מדידה שיבצע בעצמו או בסיוע גורם מקצועי חיצוני. המדדים צריכים להיות מאתגרים אך ברי השגה, לשקף את השינוי שהארגון רוצה לחולל ולהתאים למטרותיו.
 
שימוש בנתונים
ארגון אפקטיבי אוסף נתונים בתהליכי מדידה, אך חשוב לא פחות – הוא משתמש בהם בעת קבלת החלטות הקשורות לנושאים בעלי משמעות אסטרטגית לארגון ולמטרותיו החברתיות, כגון פתיחה או סגירה של תכניות. בנוסף, חשוב לקיים בארגון גם תהליכי הפקת לקחים שאינם קשורים בהכרח למדידה – לאחר אירועים משמעותיים או באופן קבוע כחלק משגרת העבודה, ולהטמיע את המסקנות שעולות מהם.
 
 
ניהול תקציב
הבסיס להתנהלות כספית נבונה הוא ניהול תקציב. התקציב השנתי מתאר את ההכנסות וההוצאות הצפויות לשנת הפעילות הקרובה ומשקף את תכנית העבודה השנתית. על מנת שהתקציב ישמש כלי עבודה ויסייע בניהול מושכל של הפעילות הכלכלית בארגון, עליו להיות מפורט במידה מספקת מבחינת סעיפי הפעילות, בהתאם למורכבות וגודל הארגון. תקציב הארגון הוא בדרך כלל שנתי, ומסתמך על נייר עבודה בו יש פירוט חודשי. חשוב לקיים מעקב תקופתי אחר ניצול התקציב ולראות מה הם אחוזי הביצוע ביחס למה שתוכנן – מעקב חודשי, רבעוני או אחר התואם לגודל הארגון ולפעילותו. מעקב כזה אמור לגרום להנהלה לקבל החלטות ולנקוט בצעדים לשמירה על מסגרת התקציב, או לעדכן את התקציב במידת הצורך.
 
 
ניהול תזרים
התזרים הוא נגזרת של התקציב ומתאר את התקבולים ותשלומים של כספים הנובעים מפעילותו של הארגון. על מנת לנהל היטב את התזרים יש לרכז באופן שוטף את נתוני יתרת המזומנים ואת הצפי לכניסה ויציאה של כסף מהארגון (למשל, מועד הפירעון של צ'קים דחויים שהארגון נתן או קיבל). מעקב שוטף ומדויק אחר התזרים מאפשר לצפות תקופות שפל בהכנסות או תקופות שיא בהוצאות, ולהיערך לכך מוקדם ככל האפשר. על ההנהלה לנקוט בפעולות המתאימות לפתרון פערים תזרימיים – כמו שימוש במסגרת אשראי, הלוואות גישור, הסדרים נוחים יותר עם ספקים, פנייה למממנים להקדמת התרומה או צמצום הוצאות. כמו התקציב, גם התזרים צריך להיות בנוי באופן מפורט מספיק ולהתייחס לפעילויות השונות בארגון ולא לסעיפי הנהלת חשבונות. תזרים טוב בנוי לפי סעיפים זהים לאלה של התקציב.
 

נא להשאיר פרטים

השארת מייל לצורך משוב אנונימי עתידי